Επιτυχημένα δίκτυα – Ευχαριστημένοι Franchisees

 Άρθρο του Παναγιώτη Γ. Ρουσόπουλου, Γενικού Διευθυντή της εταιρείας συμβούλων THE FRANCHISE CO. και Διευθύνοντα Συμβούλου της Dale Carnegie Training Hellas

Μια από τις μεγαλύτερες απογοητεύσεις των franchisee (δικαιοδόχων) είναι όταν ο franchisor (δικαιοπάροχος) επιμένει να τους “κατηγορεί” για μειωμένες επιδόσεις, χωρίς ωστόσο να τους παρέχει πρακτικές συμβουλές καθοδήγησης για τη βελτίωση της απόδοσής τους και κατά συνέπεια της κερδοφορίας τους..
Απ’ την άλλη, μια από τις μεγαλύτερες απογοητεύσεις για τους δικαιοπάροχους είναι όταν ένας δικαιοδόχος αποτυγχάνει να εκμεταλλευτεί τις προοπτικές και τη δυναμική της περιοχής δραστηριότητάς του και δεν είναι πρόθυμος να ακούσει και να συμμορφωθεί με την καθοδήγηση που του παρέχεται. Κάτι που ζημιώνει όχι μόνο τη δική του επιχείρηση αλλά όλη την αλυσίδα καθυστερώντας τη διείσδυση του brand στην αγορά, προσφέροντας στους ανταγωνιστές εύκολα περιθώρια διείσδυσης.
Πολλοί δικαιοπάροχοι πιστεύουν ότι αν ένας δικαιοδόχος εμφανίσει αρνητικά αποτελέσματα και υπολείπεται σε θέματα απόδοσης σε σχέση με την υπόλοιπη αλυσίδα, τότε η μόνη λύση είναι η αποχώρησή του από το σύστημα, κατά προτίμηση σε αρχικό στάδιο πριν η ζημιά επεκταθεί σε όλο το δίκτυο. Ωστόσο, αν και υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι δικαιοδόχοι φτάνουν σε ένα σημείο όπου δεν υπάρχει πλέον δυνατότητα επιστροφής, συνήθως υπάρχουν περιθώρια για εξεύρεση διορθωτικής λύσης.
Εξάλλου, η αποκατάσταση της ζημιάς συνήθως συμφέρει περισσότερο τον δικαιοπάροχο και προκαλεί λιγότερη φθορά στην εικόνα, στο brand της επιχείρησης, στην περαιτέρω ανάπτυξη, απ’ ότι η απομάκρυνση του δικαιοδόχου.

Έχοντας συνεργασθεί από το 1984 με έναν αριθμό μεγάλων και μικρότερων δικτύων franchise είχαμε την ευκαιρία να παρακολουθήσουμε είτε ως managers είτε ως σύμβουλοι είτε εξωτερικοί παρατηρητές διάφορα θέματα που προκύπτουν στη σχέση δικαιοπάροχου και δικαιοδόχου Μετά από μια αναλυτική και δομημένη έρευνα σε όλες τα επίπεδα και στο σύνολο των δομών υποστήριξης του δικτύου, ακολουθούσε μια συστηματοποιημένη διαδικασία ιεράρχησης των θεμάτων αυτών σε σειρά προτεραιότητας προκειμένου να εξακριβώσουμε τι συμβαίνει. Ακολουθούσε ένα δεύτερο επίπεδο ανάλυσης και τεκμηρίωσης ώστε να βεβαιωθούμε και τα γενεσιουργά αίτια και τη διαδικασία αναπαραγωγής τους. Και το αποτέλεσμα, στο σύνολο σχεδόν των περιπτώσεων – και πάντα σε αντίθεση με αυτό που αποκαλύπτει ο δικαιοδόχος στον δικαιοπάροχο (ή αντίστροφα) – ήταν διαφορετικό από αυτό που θεωρούσαν και αποδεχόντουσαν ως αιτία των προβλημάτων.

Είναι πολύ σημαντικό να αντιληφθούμε ότι το πρώτο βήμα είναι να εντοπίσουμε όλα τα προβλήματα μέσα στο δίκτυο αλλά και στην επιχείρηση, κάτι που συνήθως απαιτεί χρόνο. Αρχικά χρειάζεται να αναλυθούν όλες οι αναφορές και οι διαγνωστικές εκθέσεις που έχουν συντάξει οι περιφερειακοί σύμβουλοι και να γίνει μια συγκριτική ανάλυση των βασικών μεγεθών και δεικτών του κάθε σημείου με τους αντίστοιχους άλλων δικαιοδόχων που διαθέτουν κοινά χαρακτηριστικά. Ακολουθούν συνεντεύξεις με τους περιφερειακούς συμβούλους και ταυτόχρονα παρακολουθούμε τις επισκέψεις τους σε δικαιοδόχους. Χρειάζεται περίπου 2-3 ημέρες με κάθε δικαιοδόχο του δικτύου. Αρχικά, κάνουμε μια συζήτηση με τον λογιστή του, μετά με τον ίδιο τον δικαιοδόχο και στη συνέχεια – ανάλογα με τα δεδομένα που θα έχουμε συγκεντρώσει - με το προσωπικό και ίσως και με κάποιους πελάτες του.

Κατ’ αυτόν τον τρόπο μπορούμε να έχουμε μια πολύ καλή αίσθηση για τα συστήματα και τις διαδικασίες που χρησιμοποιούνται από τους εμπλεκόμενους. Από αυτή την έρευνα μπορούμε, επίσης, να βάλουμε σε προτεραιότητα τα θέματα ανάλογα με το όφελος ή το τίμημα της προτεινόμενης λύσης καθώς και την ευκολία εφαρμογής της.

Τυπικά, υπάρχουν περίπου 5 οικογένειες προβλημάτων που ενδέχεται να προκύψουν στις περισσότερες επιχειρήσεις, οπότε είναι αναγκαίο να χωρίζονται σε μικρά τμήματα. Στα παρακάτω παραδείγματα, θα επιχειρήσουμε να αναλύσουμε κάποια ρεαλιστικά προβλήματα και την κατάληξή τους.

Χάνοντας μερίδιο αγοράς
Το πρώτο μας παράδειγμα αφορά μια επιχείρηση franchise με πολυετή παρουσία στην αγορά, η οποία όμως έχει υποστεί σημαντική μείωση του μεριδίου της, από 30% σε 15%. Οι δικαιοδόχοι έχουν επενδύσει και σε δεύτερο σημείο και δυστυχώς πρόκειται για μια μη αποδοτική όπως αποδείχθηκε επιλογή. Η επιχείρηση αυτή απασχολεί 20 υπαλλήλους.

Η έρευνά μας απέδειξε ότι δεν υπήρχαν ξεκάθαροι προϋπολογισμοί και στοχοθεσία σε κρίσιμους τομείς όπως: οι πωλήσεις, τα περιθώρια κέρδους και το κόστος πωλήσεων. Το προσωπικό δεν εμπιστευόταν τα απολογιστικά στοιχεία και τις οικονομικές αναφορές και δεν υπήρχαν ατομικοί στόχοι ή συγκεκριμένο πλάνο ανάπτυξης ανά κατάστημα και ανα κατηγορία προϊόντων. Όπως μάλιστα ανέφερε ένα μέλος του προσωπικού, «ο προγραμματισμός είναι φρικτός διότι ποτέ δεν γνωρίζουμε τι θα κάνουμε στη συνέχεια». Το σύστημα προγραμματισμού περιοριζόταν σε πρόχειρες σημειώσεις στην πίσω πλευρά ενός πακέτου από τσιγάρα και δεν υπήρχαν προγραμματισμένα meeting πωλήσεων. Η μόνη συνεργασία ανάμεσα στο ανθρώπινο δυναμικό του καταστήματος ήταν σε επίπεδο ιδιοκτήτη και προϊσταμένου πωλήσεων ενώ ταυτόχρονα η συμβολή και εμπλοκή των περιφερειακών συμβούλων δεν έφθανε ποτέ στα στελέχη πρώτης γραμμής μια και εξαντλείτο σε γενικές διαπιστώσεις με τους δικαιοδόχους.

Το προσωπικό αισθανόταν ότι ο δικαιοδόχος απείχε αρκετά από το να τους παρέχει ουσιαστική καθοδήγηση και ότι έπρεπε να πάρουν τα ηνία της επιχείρησης στα χέρια τους προκειμένου να αλλάξουν την κατάσταση. «Είχε αξιόλογους συνεργάτες δίπλα του, οι οποίοι απομακρύνθηκαν σιγά-σιγά» σχολίασε κάποιος από τους υπαλλήλους. «Τώρα αποκαλύπτεται η ανεπάρκεια και η ανικανότητά του.»
Ως αποτέλεσμα των συνεντεύξεων και της ανάλυσης παρουσιάστηκε μια πλήρης διαγνωστική μελέτη και αμέσως μετά οργανώθηκε μια κοινή συνάντηση των δύο πλευρών. Αποτέλεσμα των συζητήσεων ανάμεσα στον δικαιοπάροχος και τον δικαιοδόχο ήταν οι δυο πλευρές να υιοθετήσουν τις παρακάτω δράσεις:
- Τα θέματα ηγεσίας συζητήθηκαν εκτενώς με τον δικαιοδόχο και τον συνεταίρο του. Έγινε ξεκάθαρο ότι και οι δύο περιμένουν περισσότερα και στην πραγματικότητα έχουν γίνει πολύ λίγα πράγματα.
- Δημιουργήθηκε με την βοήθεια του δικαιοπάροχου ένα αναλυτικό επιχειρησιακό σχέδιο που κάλυπτε το σύνολο των επιχειρησιακών λειτουργιών.
- Ο υπεύθυνος καταστήματος αντικαταστάθηκε και ο υπεύθυνος πωλήσεων παραιτήθηκε αμέσως μόλις κατατέθηκε η αναφορά του.
- Όλα τα τμήματα της επιχείρησης έχουν τώρα προϋπολογισμούς, στόχους και βασικούς δείκτες απόδοσης. Όλα αυτά τα στοιχεία επαναπροσδιορίζονται ανά έτος και επανεξετάζονται σε μηνιαία βάση.
- Υπάρχει ξεκάθαρη στοχοθεσία και ένα ολοκληρωμένο πλάνο αξιολόγησης του προσωπικού.
- Οι συναντήσεις προσωπικού διενεργούνται μηνιαίως. Η εκπαίδευση επικεντρώθηκε στο πώς να διενεργούνται αποδοτικά meetings και τόσο η ροή της επικοινωνίας όσο και η καθοδήγηση έχουν βελτιωθεί σημαντικά.
- Πωλήθηκε το ένα από τα 2 υποκαταστήματα. Αυτό συνέβαλε στην απελευθέρωση κεφαλαίου και την επικέντρωση της προσπάθειας στο ένα κατάστημα.
Ως αποτέλεσμα, ο δικαιοδόχος κατάφερε να αυξήσει εκ νέου το μερίδιό του στην αγορά και μάλιστα με καλύτερη κερδοφορία. 



Κατεβάστε ολόκληρο το αρχείο εδώ